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胡萬(wàn)寧:上醫醫國--訪(fǎng)唐山市人民醫院院長(cháng) 【?2010-04-09 發(fā)布?】 美迪醫訊
新官上任的胡萬(wàn)寧并沒(méi)有立刻“點(diǎn)火”,而是以海爾集團的創(chuàng )業(yè)歷程為榜樣,循序漸進(jìn)推進(jìn)改革。 文子曰:“醫及國家乎?”對曰:“上醫醫國,其次疾人,固醫官也。” ——《國語(yǔ)·晉語(yǔ)八》 在中國古代,治國與治身,從來(lái)都是相通相濟的。普通醫生,待人的身體失調、疾病發(fā)生時(shí)才開(kāi)始救治;中等醫生從預防疾病、調整人的不良生活習慣入手;最優(yōu)秀的醫者,則從治理國家的大處著(zhù)手,力求社會(huì )和諧,人心順暢。 老院新枝 胡萬(wàn)寧所在的唐山市人民醫院是一家擁有六十余年歷史的“老公立醫院”。建立之初,她是隸屬日偽政府的唐山市市民醫院;1946 年又為國民黨政府接管,更名為唐山市市立醫院;解放后,第一任衛生部長(cháng)李德全親自為醫院題名——唐山市第一醫院(后更名為唐山市人民醫院)。 1976 年唐山大地震后,醫院全體員工在地震棚中堅守十三年,與上世紀90 年代醫療市場(chǎng)化、醫院加速發(fā)展的時(shí)代擦肩而過(guò)。 “我從做醫生起就在這家醫院,對她非常了解,親身經(jīng)歷了她在市場(chǎng)化大潮中日漸衰落的過(guò)程。 2003 年,我擔任醫院院長(cháng)時(shí),面臨的第一個(gè)問(wèn)題便是醫院的重新定位和加速發(fā)展。”除了有外科醫生思路清晰、言語(yǔ)簡(jiǎn)潔的特點(diǎn),平和親切的胡萬(wàn)寧并不是一位強勢的采訪(fǎng)對象,他總是很主動(dòng)地迎合對方的思路,考慮對方的感受,極易與他人形成互動(dòng)。 這一性格特征也促成了他與醫院全體員工就醫院再發(fā)展問(wèn)題達成共識:以腫瘤治療為特色,服務(wù)中低端患者,圍繞ISO9000 質(zhì)量體系認證,實(shí)現醫院的制度化管理,堅持公益,服務(wù)患者。 短短一句話(huà)的定位,卻融匯了胡萬(wàn)寧對醫院二十幾年的了解和感情。“這家老字號醫院,有在地震棚堅守十三年的經(jīng)歷,員工素質(zhì)很好,人心很齊。當時(shí)每個(gè)人都知道,醫院再不發(fā)展,再不改變,就沒(méi)有出路。偏于城市一隅的地理位置決定了其服務(wù)于中低端患者的定位。 而ISO9000 則是醫院完善制度的最好抓手。” 胡萬(wàn)寧的一席話(huà),仿佛將我們帶回了艱難創(chuàng )業(yè)的當年。 管理意識薄弱是老公立醫院的軟肋。肩負管理重任的他并沒(méi)有新官上任便點(diǎn)火,力求一步到位,而是以海爾集團的創(chuàng )業(yè)歷程為榜樣,循序漸進(jìn)推進(jìn)改革。“當年海爾創(chuàng )業(yè)之初,對員工的要求是非常基本的,比如不在廠(chǎng)區隨地大小便,不拿車(chē)間一針一線(xiàn)。只有從點(diǎn)滴管起,從最基本的制度建立起,逐步強化員工的制度意識,才能形成醫院的制度文化。”胡萬(wàn)寧解釋道。 面對管理意識薄弱的老公立醫院,他總是把管理者的人格感召力擺在管理能力之前,力求人性化管理,不把人一棒子打死。他笑言,“如果我調到別家醫院,下手可能會(huì )狠一點(diǎn)兒,在人民醫院,我做不到。” 然而,在人性化管理之下,他也堅持一個(gè)底線(xiàn):制度一旦建立,是絕對不可以突破的。 醫院院長(cháng)“柔道治院”的思路很自然地融入到了醫院的制度建設中去,與崗位、獎金、晉升三掛鉤的警示制度就是最好的例證。 當時(shí)醫院規定,員工違規,先出示黃牌,待崗培訓,改正后重新上崗;如果屢教不改,則紅牌罰下。制度實(shí)施幾年來(lái),由于說(shuō)服教育工作到位,雖然有千余人被出示過(guò)黃牌,真正下崗的卻不多。醫院的制度文化在這點(diǎn)點(diǎn)滴滴的循環(huán)中慢慢形成。 培育學(xué)科 醫院的管理制度逐步建立起來(lái)后,加速學(xué)科發(fā)展便被醫院領(lǐng)導班子提上議事日程。 “醫院原本就掛著(zhù)唐山市腫瘤醫院的牌子,但之前學(xué)科體系并不完善,發(fā)展水平也一般。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調研,考慮到河北北部只有我們一家腫瘤醫院,我們認為以腫瘤學(xué)科為特色符合醫院情況,因此決心做好腫瘤學(xué)科發(fā)展這個(gè)系統工程。”胡萬(wàn)寧表示。 在醫學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展、信息高度透明的今天,引進(jìn)一名學(xué)科帶頭人,開(kāi)展一項新技術(shù),甚至購買(mǎi)一套高端設備,便能使一個(gè)學(xué)科在短期內迅速獲得效益,風(fēng)生水起。但他卻堅稱(chēng):學(xué)科發(fā)展是一個(gè)系統工程。 “一家大型綜合性醫院,一個(gè)有長(cháng)久發(fā)展潛力的學(xué)科,必須醫、教、研、防功能完備。提高臨床診療水平是最終目的,但要實(shí)現它,離不開(kāi)科研的興起、教學(xué)的推動(dòng)。”胡萬(wàn)寧眼中,短期的虛假繁榮只是過(guò)眼云煙,他的理想是為唐山市人民醫院筑起堅實(shí)的學(xué)科地基。 2004 年,醫院通過(guò)省衛生廳和教育廳考核,成為華北煤碳醫學(xué)院的附屬醫院。2005 年,醫院有了碩士研究生點(diǎn)。盡管起步較晚,但醫院在醫學(xué)生中卻獲得了不遜于直屬附屬醫院的口碑。胡萬(wàn)寧把這些未來(lái)的醫生看作播撒的種子:“醫學(xué)生對自己的實(shí)習經(jīng)歷會(huì )記一輩子,在哪里實(shí)習,就會(huì )繼承哪里的傳統。醫院用嚴謹負責的態(tài)度去對待他們,也是為未來(lái)埋下一道伏筆。”如果說(shuō)教學(xué)方面的眼光鎖定于長(cháng)遠,學(xué)術(shù)發(fā)展的關(guān)鍵詞則是開(kāi)放。 2008 年秋,一場(chǎng)腫瘤學(xué)屆的盛會(huì )在河北省石家莊市召開(kāi),由河北醫科大學(xué)附屬第四醫院承辦。為了加強與兄弟醫院的交流,讓科主任和學(xué)科骨干們都明確自己的定位和發(fā)展方向,胡萬(wàn)寧組織大隊人馬參會(huì )。把自己的學(xué)科放到聚光燈下細細剖析,是他此行的主要目的。 “一個(gè)學(xué)科要發(fā)展,首先心態(tài)要開(kāi)放。要敢于正視自己的不足,坦然地進(jìn)行橫向與縱向比較。所謂橫向,是與同等級醫院比較,我們的優(yōu)勢和定位應該在哪里。縱向是與上級醫院比較,如果我努力一下,我可以達到何種水平;與下級醫院比較,我可以影響他們什么,與他們進(jìn)行哪些合作。”他利用一次次學(xué)術(shù)會(huì )議,將醫院的學(xué)科骨干推向臺前,促使他們建立開(kāi)放的學(xué)術(shù)視野,明確發(fā)展方向。 患者為先 無(wú)論人性化管理、還是學(xué)科建設,其目的都是為了實(shí)現人性化、高水平的服務(wù)。把患者當戰友,共同與疾病抗爭,是胡萬(wàn)寧自從醫起便堅持的理念。 擔任管理工作后,他把這種理念融入到醫院的整體工作當中,特別強調培養醫生與患者良好溝通的能力。 在他還是一名普通的頭頸外科醫生時(shí),曾經(jīng)接診過(guò)一位喉癌晚期患者。當患者得知自己必須要做全喉切除手術(shù),術(shù)后無(wú)法正常發(fā)音講話(huà)時(shí),脾氣變得很暴躁,堅定地拒絕了手術(shù)。面對這樣棘手的患者,他沒(méi)有一躲了之,而是反復與患者溝通,向他說(shuō)明手術(shù)后恢復發(fā)聲的方法,說(shuō)明不做手術(shù)便會(huì )加速死亡的后果。最終患者不但成功手術(shù),實(shí)現了長(cháng)期生存,還與胡萬(wàn)寧成為好朋友。 從醫二十余年,與他成為朋友的患者數不勝數。走上管理崗位以后,如何讓每一位來(lái)醫院就診的患者都和接診醫生成為朋友成為他待解的課題。工作崗位的改變,使他提出的“人性化服務(wù)”的內容和力度都得到了擴展和強化。 考慮到患者多來(lái)自農村,家屬照護不便,很多患者和家屬在醫院吃冷飯、剩菜,醫院為所有病房配置了冰箱和灶具;看到患者洗衣不便,醫院又購進(jìn)熨燙機、烘干機,洗衣房設專(zhuān)人每天免費為住院患者熨燙衣物;為了方便患者夜間活動(dòng),讓患者住得舒適,醫院為每張病床配置床頭燈,安放雙枕頭,在普通病房也安裝有線(xiàn)電視。 患者為先不僅體現在周到的服務(wù)上,臨床診療才是真正的核心。胡萬(wàn)寧明白,百姓看病貴、醫患信息不對稱(chēng)是大多數醫患糾紛的根源。上任不久,他便在醫院倡導合理用藥,合理檢查,讓患者少花錢(qián),看好病,并以藥品處方菜單作為制度保證,即將同一適應癥的適用藥品按價(jià)格分為高、中、低檔三個(gè)治療方案,讓患者根據自身情況自由選擇。強調檢查結果互認,不必要的檢查堅決不做。并要求護理部門(mén)配液、輸液一滴不剩,盡可能為患者節約成本。一整套降低患者費用的組合拳擊出后,僅藥品費用,醫院每年讓利便達100 多萬(wàn)元。 “唐山市的貧富差距較大,在我們醫院體現得尤為明顯。有的老板很有錢(qián),但也有的百姓是賣(mài)掉家里的豬、牛、糧食才下狠心來(lái)醫院看病的。我們推出處方菜單制度,就是為了滿(mǎn)足不同層次患者的就醫需求,遏制大處方現象。”胡萬(wàn)寧的眼光總是在向下看,向最底層的農村貧困患者看。 2005 年, 醫院開(kāi)設了唐山市首個(gè)扶貧濟困病房。農村貧困患者在該醫院治療期間,憑醫院發(fā)給的就診優(yōu)惠卡,免掛號費,住院費、CT、B 超和生化檢查費減免20%。僅2009 年,唐山市人民醫院就為患者減免費用97 萬(wàn)元。 不僅如此,在胡萬(wàn)寧的堅持下,醫院還將送醫下鄉作為常規工作,配備專(zhuān)門(mén)的人員和車(chē)輛常年下鄉服務(wù)。除了送診療、藥品、設備這些大大小小的“鮮魚(yú)”,還搭著(zhù)“捕魚(yú)的方法”——與四十幾所鄉鎮衛生院合作,為基層醫師進(jìn)行專(zhuān)業(yè)知識培訓,提高基層醫療服務(wù)水平。 完善基層醫師的培訓制度,成為醫院下一步的工作重點(diǎn)。 “送醫下鄉最終受益的是百姓,同時(shí)醫院也加強了與基層醫療機構的聯(lián)系和交流,延伸了服務(wù)半徑。只有為基層做實(shí)事,他們才會(huì )支持你,認可你,實(shí)現雙贏(yíng)。”現在讓他擔心的,是醫保制度、基層醫院體制機制與分級轉診的銜接,“只有醫保制度和基層醫院的管理體制與百姓需求相適應,才能引導患者小病不出縣,大病及時(shí)轉診。” 2007年6月1日,胡萬(wàn)寧一篇題為《怎樣讓農民看病不再難》的文章在《人民日報》發(fā)表。短短千余字,文風(fēng)并不華麗,卻是唐山市人民醫院多年踐行不綴的諾言。 詮釋公益 2008年5月12日,正在石家莊開(kāi)會(huì )的胡萬(wàn)寧和所有參會(huì )者一樣,感受到大地的抖動(dòng)。“地震了!是不是唐山?”他的第一反應是打電話(huà)給醫院。 在骨子里胡萬(wàn)寧理所當然地繼承了唐山人的特殊感情與責任。作為唐山市第十屆政協(xié)副主席、九三學(xué)社河北省委副主委、九三學(xué)社唐山市委主委,他立刻建議市衛生局領(lǐng)導組建醫療隊。得知震級為7.8級后,他趕回唐山,當晚便整裝待發(fā)。 兩天后,胡萬(wàn)寧帶領(lǐng)的醫療隊幾經(jīng)周折,抵達成都雙流機場(chǎng),成為第一個(gè)到達災區的地方醫療隊。面對前來(lái)迎接的成都有關(guān)部門(mén)負責人,他干脆地挑了兩家最重的醫院。 “在去之前,只聽(tīng)說(shuō)有十幾臺手術(shù)等著(zhù)做,一到醫院,我們就傻眼了。醫院周?chē)目盏厣先莻麊T,有些開(kāi)放性骨折的患者,骨頭還支在外面。”面對這樣嚴峻的形勢,醫療隊員沉著(zhù)應對。一次在室內開(kāi)會(huì )時(shí)正好趕上6 級余震,很多當地人都拔腳往外跑,他卻沉著(zhù)地坐著(zhù)不動(dòng),唐山的醫療隊員也跟著(zhù)他沒(méi)有動(dòng)。 當記者問(wèn)他,是不是因為經(jīng)歷過(guò)唐山大地震的原故,他卻笑得開(kāi)懷,“我的老家是廊坊,因此沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)唐山地震。當時(shí)對我也是第一次。” 在組織醫療隊參與救援的同時(shí),他又受唐山市委市政府的委托,全權負責唐山赴川抗震救災隊伍的組織和協(xié)調工作。醫療隊在災區待了18 天,他卻待了40 多天。 參政議政難, 還是醫院管理難?面對這個(gè)問(wèn)題,胡萬(wàn)寧微微皺眉思考,坦然回答:還是醫院管理比較難。“醫院的平臺雖小,卻是一個(gè)社會(huì )的縮影,要面對的是各種各樣的問(wèn)題,多頭管理,更加復雜。當前公立醫院普遍面臨的生存和發(fā)展問(wèn)題,更是難上之難。” “一個(gè)國家的發(fā)展水平,主要體現在教育、衛生和居住三個(gè)方面,最重要的指標是公平性。市場(chǎng)關(guān)注富人,主題詞是競爭。政府則要關(guān)注窮人,要發(fā)揮調節作用,平衡社會(huì )矛盾,解決公平問(wèn)題,而不是追逐市場(chǎng)。一次分配靠市場(chǎng),二次分配靠政府。”擁有多個(gè)社會(huì )兼職的胡萬(wàn)寧,比普通醫院院長(cháng)的視角更開(kāi)闊,他習慣于用廣義的政治經(jīng)濟學(xué)理論,思考醫療行業(yè)的問(wèn)題。 “現在國家對醫療行業(yè)的投入更側重于補需方,強化醫保,但與此同時(shí)更應考慮,如何讓大型公立醫院有動(dòng)力把醫療資源消耗降下來(lái),否則醫保的保障水平難以提高,百姓仍然不滿(mǎn)意。”在胡萬(wàn)寧看來(lái),公立醫院的公益性是必須堅持的。這種堅持不僅要靠醫院院長(cháng),更要靠政府的政策引導。 領(lǐng)導力自白 您認為吸引或留住人才最主要靠的是什么? 胡萬(wàn)寧:我認為良好的人文環(huán)境是吸引人才、留住人才的關(guān)鍵所在。單位要從優(yōu)化人際環(huán)境入手,營(yíng)造團結協(xié)作、友好和善、彼此寬容的人際氛圍,形成相互信任、和諧融洽、彼此尊重的人際環(huán)境,并且充分尊重人才的專(zhuān)長(cháng)和個(gè)性特點(diǎn),盡量做到用人所長(cháng)、用人所學(xué),為各類(lèi)人才提供施展才華的平臺,發(fā)揮人才的潛能和專(zhuān)長(cháng),讓人才盡量在最合適的位置上發(fā)展,讓人才資源得到最有效的配置,使員工體驗到一種真正的民主氛圍,讓員工對單位和工作產(chǎn)生認同感、成就感、知遇感、歸屬感和榮譽(yù)感,從而形成內在的持久的凝聚力。 您認為成功領(lǐng)導者具備哪些共同的品質(zhì)? 胡萬(wàn)寧: 我認為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導者應該有智慧,有魄力,有能力,這是領(lǐng)導者之所以?xún)?yōu)秀的基礎,是領(lǐng)導者個(gè)人權威的本質(zhì)體現。其次一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導者要善于包容,這主要表現在:對下屬“過(guò)失”和“不敬”善于包容,會(huì )“用人所長(cháng),容人所短”;不嫉賢妒能,為有才能的下屬提供力所能及的發(fā)展條件和發(fā)展空間。此外領(lǐng)導者要善于“親和”,平易近人,要使下屬覺(jué)得自己易于接近,敢于接近;同時(shí),親和力也有利于領(lǐng)導者與下屬的溝通,使領(lǐng)導者及時(shí)調整自己的管理策略,從而達到真正的成功。 本文關(guān)鍵字:
唐山市人民醫院
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