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朱賢:搶占區域制高點(diǎn)-訪(fǎng)張家港市第一人民醫院院長(cháng) 【?2009-09-07 發(fā)布?】 美迪醫訊
醫療機構之間的競爭并非企業(yè)那種大魚(yú)吃小魚(yú)的叢林規則,相反,通過(guò)自身合適的定位,區域龍頭和鎮級醫院完全可以做到競合之間,并行不悖。 2009年伊始,一個(gè)蘊藏在朱賢心底的沖動(dòng)越來(lái)越強烈,他期冀自己所掌舵的這家醫院能夠早日晉升到三級乙等醫院的行列。 雖然早在幾年以前,醫院就開(kāi)始在一些高端技術(shù)如神經(jīng)手術(shù)、骨科手術(shù)等方面進(jìn)行了有魄力的突破,周?chē)拿癖娨灿纱耸芤娣藴\,然而囿于醫院目前二級甲等的身份,他們所開(kāi)展的這些高端技術(shù)日益顯得“名不正言不順”,現在朱賢最大的愿望就是能夠拿到三級乙等這個(gè)“身份證”。 作為一家縣級市醫院,張家港市第一人民醫院的發(fā)展就如同這個(gè)響當當的縣級市一樣,已經(jīng)歷過(guò)幾輪蛻變,時(shí)至今日,醫院已擁有了1000多張床位,而其綜合實(shí)力也已雄踞蘇州地區同級醫院的前列。 這個(gè)過(guò)程,作為院長(cháng)的朱賢用了5年,而醫院卻已走過(guò)了47載春秋。 以點(diǎn)帶面求突破 同大多數的院長(cháng)經(jīng)歷相似,朱賢走的也是醫而優(yōu)則仕的道路。 從蘇州醫學(xué)院外科系(現蘇州大學(xué)醫學(xué)部)畢業(yè)后,朱賢被分配到張家港市第一人民醫院的外科。在當時(shí),醫院只有一個(gè)外科和一個(gè)內科,二級分科和亞專(zhuān)業(yè)基本還是一片空白。然而就是在這一片空白中,專(zhuān)業(yè)的擴充已經(jīng)處于胎動(dòng)狀態(tài),1986年,外科正式擴充為普外科、神經(jīng)外科、骨科,遵循自己的專(zhuān)業(yè)方向和興趣,朱賢選擇了骨科作為自己的主攻方向。 對于朱賢來(lái)說(shuō),1987年應該是他人生中的一個(gè)分水嶺,這一年也拉開(kāi)了醫院重點(diǎn)專(zhuān)科——骨科從弱到強、從小到大的序幕。 在醫院領(lǐng)導的支持下,朱賢來(lái)到上海市第六人民醫院進(jìn)修骨科。一直以來(lái),上海市第六人民醫院都以骨科特別是斷指再造技術(shù)稱(chēng)雄滬上,在這個(gè)新的平臺上,朱賢一方面學(xué)習骨科的相關(guān)技術(shù),同時(shí)還對手外科和顯微外科產(chǎn)生了濃厚興趣。一年后,負笈歸來(lái)的朱賢開(kāi)始在張家港市人民醫院展開(kāi)了顯微外科和斷指再造這兩項業(yè)務(wù),此舉由此填補了張家港地區的空白,獲得了張家港地區科技進(jìn)步二等獎。 一個(gè)好漢三個(gè)幫,讓朱賢感到欣慰的是,在骨科他有3個(gè)同伴,他們不但年齡相仿,而且志向相投,在四人的耕耘下,骨科的聲勢日益壯大,很快就領(lǐng)先于同儕。2007年,骨科正式開(kāi)始了三級分科,產(chǎn)生了脊柱外科、關(guān)節外科、手植外科和創(chuàng )傷外科。至此,醫院的骨科力量不僅可以與蘇州地區的同級醫院相比,甚至開(kāi)展的一些項目還可以與三級醫院叫板。 耕耘骨科這塊試驗田,朱賢最大的感受就是重點(diǎn)專(zhuān)科的建設對于醫院品牌的提升至關(guān)重要。升任院長(cháng)后,通過(guò)重點(diǎn)專(zhuān)科的發(fā)展帶動(dòng)一般專(zhuān)科的發(fā)展成為了他的專(zhuān)科發(fā)展戰略。在這一思想的指導下,醫院一方面在設備引進(jìn)、科研經(jīng)費和學(xué)術(shù)交流方面加大了傾斜的力度,另一方面積極利用各種渠道派遣醫生出去進(jìn)修。 初期的進(jìn)修還只局限在江蘇地區,后來(lái)逐漸擴大到上海甚至全國。“別人做得好的我們就要學(xué)習,而且視野越寬闊越好,局限在一個(gè)地區之內觀(guān)念和視野會(huì )受到很大的束縛。”朱賢如是解釋他的進(jìn)修理念。 現在醫院已經(jīng)形成了這樣一個(gè)向標桿學(xué)習的格局:以上海為取經(jīng)中心,部分專(zhuān)業(yè)向全國學(xué)習。在神經(jīng)內科和神經(jīng)外科,醫院鎖定上海華山醫院,呼吸內科鎖定上海中山醫院,血液和內分泌專(zhuān)業(yè),醫院則鎖定上海瑞金醫院,而在某些專(zhuān)業(yè),醫院的視野則更開(kāi)放,比如口腔專(zhuān)業(yè),醫院派醫生前往廣州中山大學(xué)口腔醫院學(xué)習,而婦產(chǎn)科和腔鏡技術(shù),重慶的大坪醫院則成為醫院的取經(jīng)目的地。 在進(jìn)修的道路上,朱賢施展出渾身解數,既通過(guò)私人關(guān)系同這些名院搭線(xiàn),也會(huì )以醫院的名義跟他們進(jìn)行技術(shù)合作,竭力提升醫院的專(zhuān)科發(fā)展空間。 從2001年開(kāi)始,醫院就與上海中山醫院成立了一個(gè)技術(shù)合作中心,雙方約定,在技術(shù)培訓上,中山醫院要優(yōu)先考慮張家港市人民醫院的醫務(wù)人員,每個(gè)月中山醫院下派4名?5名醫技人員前來(lái)醫院進(jìn)行指導,幫助提高醫院的病理、心超、風(fēng)濕免疫、血液實(shí)驗室等領(lǐng)域的檢驗水平;作為回報,張家港市人民醫院會(huì )在雙向轉診上優(yōu)先將相關(guān)的病人轉到中山醫院。通過(guò)這樣的合作,雙方謀求互惠互利。 在心臟介入專(zhuān)業(yè),醫院與南京市第一醫院進(jìn)行對接。在南京地區,南京市第一醫院的心血管專(zhuān)業(yè)是個(gè)品牌科室,協(xié)商過(guò)后雙方成立了南京心血管病醫院張家港分中心。遵照協(xié)議,南京市第一醫院一般兩個(gè)星期左右會(huì )派遣幾名副主任以上職務(wù)的醫師前來(lái)醫院進(jìn)行學(xué)術(shù)指導。借助于強大的外力,2008年醫院的心臟介入手術(shù)做了200多例,成功率有目共睹。 在專(zhuān)科建設上,朱賢還籌劃了“以科研帶動(dòng)專(zhuān)科發(fā)展”的目標,因為他在骨科的壯大中嘗到了這樣的甜頭。從2006年起,醫院積極與一些醫學(xué)高等院校進(jìn)行接洽,先是成為了蘇州大學(xué)的附屬教學(xué)醫院,然后又相繼掛上了南京醫科大學(xué)、江蘇大學(xué)、南通大學(xué)、徐州醫學(xué)院等多所院校附屬醫院的牌子。 “我一直以為這些舉措都是很有必要的,掛起這些牌子,一方面可以提高醫院的知名度,另一方面作為教學(xué)醫院,這些牌子會(huì )強迫我們的醫生提高他們的教學(xué)水平,增強醫院臨床科研的能力。”事實(shí)上,朱賢的這一目標已經(jīng)初具雛形,臨床科研這塊短板逐漸被填補起來(lái)。 籌建新院辛酸劇 作為醫院骨科的一把好刀,朱賢的職稱(chēng)晉升一直順風(fēng)順水,從住院醫師到主治醫師,再到副主任醫師,如履平地,然而再往上晉升主任醫師,則遭遇了一次波折,其背后的原因是為了籌建新院區,他將自己的晉升整整推遲了好幾年。提起整個(gè)歷程,朱賢至今仍感慨良多,自覺(jué)作為一院之長(cháng)殊為不易。 張家港一院新院區的籌建,是一項市政府工程。按照行政程序,作為市政府工程,應該由市建設局工務(wù)處來(lái)興建,然而市里卻根本沒(méi)有這樣的一個(gè)機構,結果這個(gè)擔子落到了市衛生局和人民醫院的頭上。缺乏市級層面的總指揮,很多事情最后都由衛生局和人民醫院出面斡旋,而人民醫院更成為斡旋的主力。“建設局、電力公司、電信局、自來(lái)水公司、環(huán)保局這些相關(guān)機構的門(mén)檻幾乎都被我踏平了!” 但讓他感覺(jué)最為艱辛的卻是拆遷。當時(shí)新院區的地面上有200多農戶(hù)需要拆遷,而拆遷最大的癥結就是拆遷費的談判,許多拆遷戶(hù)覺(jué)得拆遷費用無(wú)法滿(mǎn)足他們的預期。無(wú)奈之中,朱賢被迫請來(lái)該地區的村領(lǐng)導和轄區楊舍鎮的領(lǐng)導進(jìn)行溝通協(xié)調。 好不容易拆遷完畢,安置房的分配又成了一個(gè)燙手山芋,為了擺平其中的矛盾,朱賢再次將村領(lǐng)導和鎮領(lǐng)導聚集在一起,成立了分房小組,協(xié)調分房事宜。 “剛開(kāi)始,我一般隔一段時(shí)間來(lái)一趟工地,后來(lái)我每個(gè)星期來(lái)一趟工地,最后我干脆吃喝都待在工地上。”待在工地,既是為了協(xié)調糾紛,也是為了方便同建設單位的溝通。因為隨著(zhù)工程進(jìn)度的推進(jìn),幾乎每天早晨,朱賢都要同所有參檢單位的項目經(jīng)理開(kāi)碰頭會(huì ),現場(chǎng)解決問(wèn)題。 雖有百般辛苦,但是在新院落成之際,朱賢還是頗為欣慰,所有的預期都已逐步實(shí)現,更為可喜的是,他與設計院所磋商的“醫療分中心”這個(gè)概念從紙面變成現實(shí),他所設想的“以疾病為主線(xiàn)、以病人為中心、以人為本”的理念終于有了建筑的載體。 醫療分中心,這是張家港市第一人民醫院區別于其他醫院的一個(gè)重大特色。在目前的許多醫院,門(mén)診、醫技、病房條塊分割明顯,診療流程極為不暢,相互關(guān)聯(lián)的專(zhuān)科病房在醫療、管理上也存在銜接障礙。而落成的張家港人民醫院新院區卻充分考慮到這些問(wèn)題,創(chuàng )造性地提出了“醫療分中心”這個(gè)新概念,設計中的“醫療分中心”是一個(gè)包含門(mén)診、醫技、病房為一體的醫療單元,它由相關(guān)關(guān)聯(lián)的專(zhuān)科組成,具備良好的流線(xiàn)組織和合理的功能分區,其中的門(mén)診和病房既相互獨立,又相互關(guān)聯(lián),凡是被“醫療分中心”經(jīng)常共享的醫技設備,則相應地集中在與各個(gè)“醫療分中心”連接順暢的位置,組成醫技中心,形成與“醫療分中心”相呼應的格局。 這樣的建筑設想不僅獲得了患者的好評,也獲得同行的交口稱(chēng)贊,近兩年來(lái)每年將近100例的參觀(guān)規模就是一個(gè)最好的見(jiàn)證。 成本控制精細賬 新院區的落成固然讓人欣喜,但是懸在頭上的成本控制這支達摩克利斯之劍也讓朱賢時(shí)刻緊繃心弦。新院區的建設依賴(lài)大筆的貸款投資,如何在規定的期限內還清貸款,而且還不至于通過(guò)高收費來(lái)轉嫁給患者,這中間的平衡讓朱賢煞費苦心,現在“開(kāi)源節流”這個(gè)詞成了朱賢的口頭禪。 “其實(shí)在設計前期,我們就對如何節省成本下了一番功夫。”朱賢表示,在與設計院進(jìn)行溝通時(shí),他就決定將設計中的木墻進(jìn)行更改,而學(xué)術(shù)報告廳里面的異形墻壁也進(jìn)行適當調整,就連頂棚的玻璃,也從異形改裝為方形。據朱賢測算,由此節省的設計費用就有好幾百萬(wàn)。 為了將成本控制落到實(shí)處,一方面醫院將成本控制與科室的考核進(jìn)行掛鉤,從制度層面敦促全院做好節約工作,進(jìn)行節約型醫院的建設;另一方面,醫院也開(kāi)始加強技術(shù)改造工作,從技術(shù)層面入手,克服當初設計中的難點(diǎn),強化對水電汽的節能改造。 在用水方面,醫院就發(fā)現住院樓的9樓產(chǎn)科嬰兒游泳室白天要連續供水,而原設計方案中大樓的熱水管道為豎式立管設計,一處用熱水,其他科室也會(huì )同時(shí)供應,這樣就造成了蒸汽的浪費。在反復多次設計供水方案的磋商后,醫院將嬰兒室的熱水管道改造成單獨供水,而大樓及輔助用房則限制供應熱水時(shí)間,另外還改裝了蒸汽流量表,從計量上進(jìn)行節約。僅此一項,醫院每月就節省了40萬(wàn)元左右。 在用電方面,醫院分區域安裝自動(dòng)控制電表進(jìn)行分區域控電,對中央空調實(shí)行電腦控溫。從2009年4月份起,醫院將中央空調的蒸汽管道進(jìn)行改造,將地溝三根管道改為二備一用,由此每月大概節省30萬(wàn)元左右;與此同時(shí),全院的鋁合金門(mén)窗一律采用中空玻璃,而空調的能耗也會(huì )由此節約50萬(wàn)元左右。 為了節能,醫院甚至還在節能燈管上做起了文章。在巡院時(shí),朱賢發(fā)現醫院內的某些區域其實(shí)根本無(wú)需設置那么多燈管,有些燈管的亮度也沒(méi)有必要過(guò)高,然后他開(kāi)始如數減少燈管的數量。成本控制后的結果,朱賢也算了一筆精細賬,人員剛搬過(guò)來(lái)時(shí),水電汽每月需要消耗300萬(wàn)元,而現在卻可以壓縮到180萬(wàn)元左右。 信息化撬動(dòng)管理 管理的進(jìn)步與發(fā)展密切相關(guān),喬遷新院,朱賢覺(jué)得自己的管理水平也在日益經(jīng)受新的挑戰。 “在老院區,很多時(shí)候僅憑經(jīng)驗管理也能對付,搬入新院區后,床位增加,患者增加,舊有的管理手段越來(lái)越不能對付了。”朱賢坦言,新院區的管理是個(gè)難題,幸好,他找到了一個(gè)好的管理抓手——現代的信息化手段。在完善規章制度之余,朱賢將數字化醫院建設作為醫院發(fā)展的戰略目標進(jìn)行推進(jìn)。 其實(shí),搬入新院區以前,醫院的信息化也取得了一定的進(jìn)展,在臨床信息化這一塊,一方面醫院自主開(kāi)發(fā)了HIS的主要模塊,另一方面軟件供應商也提供了包括LIS系統、PACS系統、病案管理系統等模塊。2007年,醫院的信息化建設以搬遷為契機,持續改善了醫院的軟件、硬件和網(wǎng)絡(luò )環(huán)境,基本上達到了數字化建設第二階段的中期水平。按照朱賢的推進(jìn)計劃,今年醫院將要上馬電子病歷,目前這項工作已經(jīng)列為醫院今年的十大任務(wù)之一。 在涉及到人、財、物綜合管理的后臺系統方面,醫院也曾打下了一些基礎,諸如成本核算、財務(wù)管理、后勤物資管理和固定資產(chǎn)管理的軟件均已在醫院運行了幾年。但目前盤(pán)在朱賢心頭的工作是引入平衡記分卡,強化醫院的績(jì)效考核。 “經(jīng)驗管理的缺點(diǎn)就是彈性空間太大,由于缺乏數據,人情和面子起了重要作用,而現在上馬平衡記分卡,各個(gè)科室和中層干部的成績(jì)就可以一目了然,相互之間也就有了可比性,人情和面子的空間將會(huì )被大大壓縮。”對于即將上馬的平衡記分卡,朱賢寄予厚望。 在發(fā)展醫院的同時(shí),朱賢還不忘作為縣級區域龍頭的責任。遵照衛生行政機構的要求,他先后托管了鳳凰、錦豐等三個(gè)鎮級醫院,無(wú)償輸入技術(shù)和管理人員,幫助他們提高醫療、管理水平。在他看來(lái),醫療機構之間的競爭并非企業(yè)那種大魚(yú)吃小魚(yú)的叢林規則,相反,通過(guò)自身合適的定位,區域龍頭和鎮級醫院完全可以做到競合之間,并行不悖。 本文關(guān)鍵字:
張家港市第一人民醫院院長(cháng)
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