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耿仁文:領(lǐng)導者的哲學(xué)境界-訪(fǎng)南方醫科大學(xué)南方醫院院長(cháng) 【?2009-09-07 發(fā)布?】 美迪醫訊
耿仁文,南方醫科大學(xué)南方醫院院長(cháng),教授,碩士生導師。衛生部干部培訓中心特聘教授,全國醫院優(yōu)秀院長(cháng)。 “轉制是大勢所趨,不容商量,我們所能做的就是運用管理的智慧迅速去除轉制帶來(lái)的陣痛。” 在位于行政樓十層的院長(cháng)辦公室里,耿仁文將房間東側不太規則地斜伸出去的一隅隔成了一方小小的書(shū)室。他非常喜歡這里,因為可以愜意地在這兒揮毫潑墨(書(shū)法是他的人生一大樂(lè )事)。站在窗邊,他可以把南方醫院的角角落落盡收眼底。 他推開(kāi)窗子,微探出身子,如數家珍地向記者介紹道,那邊是投資1億元修建的消化病大樓,更遠處是幾幢裝修一新的專(zhuān)家教授宿舍樓,另一面則是規劃中即將破土動(dòng)工的新住院大樓。而窗下的綠草繁花之間,一樹(shù)樹(shù)火紅的木棉花正開(kāi)得絢爛,把一片花園般的院區點(diǎn)綴得生意盎然。 也許正是因為他有著(zhù)這樣復雜而豐富的背景,當2004年8月南方醫院作為原第一軍醫大學(xué)第一附屬醫院,隨大學(xué)從軍隊整體移交給廣東省的轉折時(shí)刻,耿仁文成了承接這一使命的最佳人選。 轉軌:找準路徑 不難想象,轉制對于穿了一輩子軍裝的軍人來(lái)說(shuō)是多么震撼的大事!失去了軍隊的身份,就要接受地方上相關(guān)行政管理機構的監管,從省、市到區級的各種各樣的檢查,方方面面都要應對。更重要的,醫院還面臨著(zhù)骨干人才可能流失的潛在危機。2004年6月剛剛走馬上任院長(cháng)一職的耿仁文,轉瞬間就不得不去面對這一巨大的挑戰。 “轉制是大勢所趨,不容商量,我們所能做的就是運用管理的智慧迅速去除轉制帶來(lái)的陣痛。”在耿仁文看來(lái),轉制其實(shí)也并非洪水猛獸,他甚至覺(jué)得利用轉制的契機可以更有力地解決掉醫院發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸。“當時(shí)我的內心并不恐慌,相反還很有信心。為什么?一所有著(zhù)60多年沉淀的大醫院,只要領(lǐng)導得法,捧著(zhù)金飯碗怎么還會(huì )沒(méi)飯吃?”耿仁文總結醫院的三大優(yōu)勢:第一是品牌,第二是綜合實(shí)力,第三是具有特區和軍隊的雙重文化,特區的文化特點(diǎn)是“敢為天下先”,而軍隊的文化則表現為“團結、協(xié)調,執行力強”。 但是幾個(gè)關(guān)鍵的瓶頸問(wèn)題也掣肘著(zhù)醫院的發(fā)展。首先是受到軍隊編制的限制,醫院因每年要完成轉業(yè)任務(wù),自己培養的很多骨干不得不流失一部分,加之規模受到編制限制,造成醫院沒(méi)有特別突出的專(zhuān)科的現狀;其次軍隊醫院相對比較封閉,在某些理念和方式上與地方醫院特別是品牌醫院相比仍有不少差距。 醫院歸屬廣東省后,人員編制差不多一下子擴充到原來(lái)的3倍,以往限制人才引進(jìn)的瓶頸瞬間被打破了,這讓耿仁文對擴大規模做強特色學(xué)科充滿(mǎn)了信心。“院長(cháng)最重要的職責就是戰略決策,要給大家勾畫(huà)出醫院發(fā)展的藍圖。轉制光靠講是不行的,體制機制的改革一定要找到路徑,并把領(lǐng)導者的動(dòng)員號召變成全員自發(fā)的積極性。”于是,耿仁文集中精力地做了這樣幾件大事。 首先,立刻調整學(xué)科結構,給大家傳遞一個(gè)重要信息:醫院從“姓軍為兵”到服務(wù)當地百姓,對象變了,因此要以當地群眾的需求為牽引,調整醫院的學(xué)科結構。由此醫院分步驟地組建了圍產(chǎn)醫學(xué)中心、器官移植中心、新生兒科、血管外科等;立即啟用了投資1億多元為國家重點(diǎn)學(xué)科消化疾病修建的消化病大樓,并將與之相關(guān)的普通外科、肝膽外科、內窺鏡中心組成以功能為紐帶的學(xué)科群;投資數千萬(wàn)元改進(jìn)了36間層流病房;擴大了骨科、神經(jīng)外科、胸心外科、婦產(chǎn)科等科室的病房。另一方面,耿仁文還迅速地組建職能部門(mén),相繼成立了衛生經(jīng)濟管理科、質(zhì)量管理科、醫院感染管理科、醫保辦公室等,充實(shí)了骨干力量,這些職能科室完善了醫院各部門(mén)的職責和工作流程,成為院長(cháng)了解、掌握醫院各方面情況的得力助手。 另一個(gè)更為大膽的舉措,也是耿仁文在眾人質(zhì)疑的目光下頂著(zhù)風(fēng)險與壓力力推成功的一項改革——以分配制度為重點(diǎn)的人事制度改革。改革后的分配制度,每個(gè)員工除根據級別而定的工資和各種補貼之外,增加了績(jì)效薪酬,這部分根據科室的性質(zhì)、風(fēng)險、責任以及病人滿(mǎn)意度等指標確定系數,由院級對科室進(jìn)行一次分配,而科室有權力進(jìn)行二次分配,通過(guò)政策引導調動(dòng)起大家的積極性,主動(dòng)地將“要我做”變?yōu)椤拔乙觥薄_@同樣給大家一個(gè)信號:轉制以后醫院更有自主權了,全院的專(zhuān)家和員工也由此看到了領(lǐng)導者的思路和遠見(jiàn)。 “我相信事實(shí)的力量大于說(shuō)服的力量,制度的權威高于領(lǐng)導者的宣傳動(dòng)員。這是我這么多年來(lái)對管理深思熟慮的結論。”耿仁文說(shuō)道。 質(zhì)量:精益求精 在經(jīng)歷了短暫的改制陣痛后,醫院按照既定的戰略——規模運營(yíng),特色發(fā)展,質(zhì)量取勝——踏上了發(fā)展的快車(chē)道。在三者之中,耿仁文尤其看重的是質(zhì)量,因為他對醫療行業(yè)的特點(diǎn)有著(zhù)深刻的理解:時(shí)間上不能等待,過(guò)程不能重復,結果不能逆轉。所以,質(zhì)量當然是醫院的生命線(xiàn)。 一次偶然的機會(huì ),他接觸到精益和六西格瑪管理的課程,其以客戶(hù)價(jià)值為導向、群策群力解決問(wèn)題、跨團隊合作等嶄新的理念,讓耿仁文有一種久旱逢甘霖的酣暢之感。“人類(lèi)的管理活動(dòng)從它一開(kāi)始就有兩個(gè)目標,一個(gè)是效率,另一個(gè)是質(zhì)量,精益管理在醫院應用的最大特點(diǎn)就是能夠使病人和工作人員同時(shí)受益。” 短短兩年多的時(shí)間里,南方醫院已先后進(jìn)行了手術(shù)室工作流程、門(mén)診取藥及出院帶藥等十多個(gè)項目的流程再造,并取得了顯著(zhù)成效。比如,門(mén)診病人取藥等候時(shí)間從原來(lái)的20分鐘縮短到了10分鐘以?xún)龋蟠蠛?jiǎn)化了病人出院帶藥所需的手續;婦產(chǎn)科門(mén)診完善了預約和分診流程,縮短了病人就醫等候時(shí)間,同時(shí)醫生的工作效率也提高了40%;手術(shù)室進(jìn)行流程再造后,手術(shù)開(kāi)臺時(shí)間提前了15分鐘,接臺時(shí)間縮短了20分鐘。“多少年都解決不了的問(wèn)題在很短時(shí)間內就發(fā)生了立竿見(jiàn)影的改變,這是精益管理帶給我們的驚喜。”耿仁文感慨道,“我覺(jué)得推行精益管理最重要的是促進(jìn)了文化扎根,很多創(chuàng )新的理念被潛移默化地灌輸并根植到員工的心中了。” 精益管理的每個(gè)子項目都需要建立一個(gè)多部門(mén)合作的項目小組,院長(cháng)給他們充分的授權,大家就項目中要解決的問(wèn)題一起分析原因,提出改進(jìn)的方案,必要時(shí)主管領(lǐng)導到場(chǎng)聽(tīng)取匯報,而且現場(chǎng)拍板,提供項目所需要的一切資源。大家真切地體會(huì )到群策群力的作用,因此在項目總結匯報會(huì )上,大家自發(fā)地唱起了“感恩的心”,邊唱邊流下了激動(dòng)的淚水。 “全面質(zhì)量管理與精益管理中‘持續改進(jìn)’的理念不謀而合,這正是我們最需要的。”耿仁文說(shuō)。每年各醫院的年終總結,大家總是程式化地匯報一大堆成績(jì),這在耿仁文看來(lái)就是“不識廬山真面目”,而精益管理的理念則總是讓人睜大眼睛發(fā)現自己的問(wèn)題與不足,而且總能找到相應的辦法。他繼而解釋說(shuō),抓質(zhì)量必須關(guān)注細節,克服缺陷。比如一個(gè)病人從門(mén)診到入院到圍手術(shù)期直至出院有多個(gè)環(huán)節,實(shí)際上它是一個(gè)閉合的循環(huán),病人對醫院的整體感受并不是簡(jiǎn)單地對各個(gè)環(huán)節感受加以總合,而往往會(huì )看重某個(gè)環(huán)節中的短板。只有每個(gè)環(huán)節都爭取達到滿(mǎn)分,病人的總體評價(jià)才會(huì )高;如果每個(gè)醫療服務(wù)環(huán)節要求是1分而都只做到0.9分的話(huà),乍一看已經(jīng)很不錯了,但若5個(gè)0.9相乘,則只有0.45,等于不及格。 在耿仁文看來(lái),醫院任何改革和管理舉措,其出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn),都應體現為病人的價(jià)值最大化。為了建立起病人滿(mǎn)意度工程,醫院在醫療場(chǎng)所設立院長(cháng)信箱,堅持每季度召開(kāi)全院范圍和科室層面的醫患座談會(huì ),還從社會(huì )上聘請了不同職業(yè)和層面的共23名社會(huì )監督員,為醫院的醫療服務(wù)質(zhì)量“做診斷,開(kāi)處方”。 品牌:“億元科室” 在很多場(chǎng)合,耿仁文都提到他主張用三個(gè)視角來(lái)看醫院:用病人的視角評價(jià)醫院服務(wù)和質(zhì)量,用企業(yè)家的視角看待市場(chǎng)定位和市場(chǎng)需求區分,用戰略家的視角為醫院定位。他用理發(fā)形象地作比:“你選擇發(fā)型是不是要根據你的職業(yè)、外形、氣質(zhì)來(lái)決定?如果你要留分頭,是不是就要找個(gè)分頭理得好的發(fā)型師?同樣,你要根據你的發(fā)展戰略來(lái)選擇市場(chǎng),一定是有所為有所不為。” 轉制5年來(lái),耿仁文一直用他的戰略眼光有重點(diǎn)地投入和扶持著(zhù)消化疾病、血液內科、神經(jīng)內外科、骨外科、圍產(chǎn)醫學(xué)等重點(diǎn)學(xué)科,今年,他更要將腫瘤診療中心的資源統籌起來(lái),成立腫瘤質(zhì)量管理委員會(huì ),實(shí)行首席專(zhuān)家負責制,為那些不同的患者制定個(gè)性化的診療方案。 “醫院轉制近5年了,我們今年提出要催生幾個(gè)億元科室。”敢于叫響“億元科室”,耿仁文的計劃不可謂不大膽。“‘億元’只是經(jīng)濟角度的直觀(guān)表達,實(shí)際我是要打造南方醫院的品牌學(xué)科。” 對于億元科室的推選,耿仁文坦言不能盲目,首先是某個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域有市場(chǎng)需求,同時(shí)該專(zhuān)業(yè)在南方醫院有著(zhù)較強的基礎和較大的發(fā)展潛力。他笑言:“給點(diǎn)陽(yáng)光就燦爛的,就集中資源給你搭建平臺;給多少陽(yáng)光都燦爛不起來(lái)的,就暫時(shí)把你先放一放。” 當然,在目前的醫改政策環(huán)境下,耿仁文也考慮到擴張科室規模與限制過(guò)度醫療之間的矛盾。“最根本的原因還是在于政府的投入不足,醫院要在經(jīng)費缺位和運用市場(chǎng)經(jīng)濟手段謀求發(fā)展的矛盾環(huán)境中尋找自己的落腳點(diǎn),的確很困難。但作為院長(cháng)我要把握好兩個(gè)方面:一是從宏觀(guān)方向上力求將服務(wù)群眾和提升自身的服務(wù)能力有機地統一起來(lái),大醫院最終要靠實(shí)力說(shuō)話(huà);第二要從質(zhì)量安全和醫保兩方面進(jìn)行監控,我們所提倡的‘大質(zhì)量觀(guān)’關(guān)注的不僅是醫療行為本身,還包括病人承擔費用的合理性、醫學(xué)倫理及人性化、個(gè)性化等等要求。” 決策:領(lǐng)導藝術(shù) 就在耿仁文剛上任南方醫院院長(cháng)不久的一個(gè)晚上,一位準備心臟移植的病人的手術(shù)討論產(chǎn)生了巨大的分歧。原本專(zhuān)家們一起討論手術(shù)方案,最后變成了是否應該手術(shù)的爭論。耿院長(cháng)得知后立即趕到會(huì )場(chǎng)親自主持,聽(tīng)取了雙方意見(jiàn)后,他平和但果斷地做了3點(diǎn)總結:第一,這個(gè)病人的診斷是擴張性心肌病晚期,經(jīng)過(guò)內科系統治療無(wú)效;第二,病人有絕對的手術(shù)適應癥而沒(méi)有任何禁忌癥;第三,目前病人的其他臟器完好但心肌病經(jīng)內科治療無(wú)效,早晚都要接受心臟移植手術(shù),與其等到病人其他臟器不好的時(shí)候再做手術(shù),為什么不現在就做呢? 耿仁文的發(fā)言直切要害,讓大家覺(jué)得茅塞頓開(kāi)。“這就是領(lǐng)導的藝術(shù),要做到有底蘊的擔當,而不是瞎拍板。瞬間準確判斷的能力對一個(gè)領(lǐng)導者是很重要的。” 說(shuō)起領(lǐng)導藝術(shù),耿仁文就像打開(kāi)了故事匣子。6年前,他在另一所三甲醫院當院長(cháng)時(shí),院內的一位知名老專(zhuān)家突然腦梗塞,家屬情急之下擅自請來(lái)了一位外地的介入專(zhuān)家。“家屬自己請專(zhuān)家會(huì )診當然是不合適的,但我們該怎么辦?我簡(jiǎn)要了解了一下當時(shí)的情況,迅速在理念上和方式上把這件事變成了組織行為:派分管醫療的副院長(cháng)接待專(zhuān)家,請他會(huì )診,并讓院辦主任安排院方宴請和住宿,同時(shí)決定這位專(zhuān)家的往返路費、會(huì )診費全部由醫院出。結果專(zhuān)家和病人家屬都非常感動(dòng)。假如我當時(shí)不這么做,后果會(huì )非常尷尬。透過(guò)這件事,我總結出,作為領(lǐng)導者,要講理論,更要重實(shí)踐,而最重要的是領(lǐng)導的藝術(shù)。” 耿仁文的領(lǐng)導才能當然不是與生俱來(lái)的,他笑說(shuō),二十多年前他初登領(lǐng)導崗位時(shí),很多老醫生的兵齡比他的年齡還大。當時(shí)一位老首長(cháng)給他的忠告讓他銘記一生:“最重要的是要出于公心,大膽做事,不求四平八穩,各方抹平。” 所以在他看來(lái),領(lǐng)導者的人格魅力頭一條就是要公正,不能患得患失,否則什么事都做不成。 其次要具備多維的知識結構。耿仁文的閱讀愛(ài)好非常廣泛,涉及文史哲經(jīng)法,他稱(chēng)之為“非職業(yè)閱讀”。他常常能從那些反映歷史人物事件的紀實(shí)文學(xué)中得到啟發(fā),獲得醫院管理以外的哲學(xué)智慧。在他辦公室中占據著(zhù)一整面墻的書(shū)柜中,碼放著(zhù)很多檔案盒,里面分門(mén)別類(lèi)地收集著(zhù)各式各樣的筆記本和各種資料,都是他到各地考察、學(xué)習的筆記和心得。他還有做卡片的習慣,隨時(shí)的閱讀精華或點(diǎn)滴靈感,他都會(huì )記錄下來(lái),按主題歸集到檔案柜里。“我絕不是機械地搜集和歸納這些資料,而是將之轉化為管理醫院的實(shí)踐能力。” “作為領(lǐng)導者還要善于運用透過(guò)現象看本質(zhì)這些思維方法進(jìn)行二次加工,有時(shí)候眼見(jiàn)并不為實(shí)。做任何事都要講究動(dòng)機和效果的統一,當一線(xiàn)員工提出建議時(shí),我決定是否采納的出發(fā)點(diǎn)就是看其能否達到動(dòng)機與效果的統一。此外,做決策還要防止按下一個(gè)葫蘆浮起一個(gè)瓢,更要防止按下一個(gè)葫蘆浮起幾個(gè)瓢。領(lǐng)導者不能靠拍腦袋搞決策,拍胸脯講執行,一定要經(jīng)過(guò)科學(xué)的分析。” 耿仁文喜歡書(shū)法,而且寫(xiě)得一手好行草。在習練書(shū)法的過(guò)程中,他潛心研究哪些地方該用圓筆,哪些地方該用方筆,哪些地方要濃墨重筆,哪些地方要淡淡而過(guò),哪些地方要筆斷意連......正如他所說(shuō)的,寫(xiě)書(shū)法的樂(lè )趣不僅是以墨養心,以筆抒情,更重要的是體味和提升一個(gè)人的哲學(xué)境界。 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南方醫科大學(xué)南方醫院
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