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臺資醫院:蓄勢而待發(fā)

【?2009-04-09 發(fā)布?】 美迪醫訊
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2009年3月7日,新醫改方案塵埃落定。衛生部部長(cháng)陳竺表示,于“兩會(huì )”后出臺的新醫改方案,將徹底切斷公立醫院以藥養醫的狀況。

“醫療第三方第一人”趙國雄用“麥當勞”來(lái)打趣國內的醫療市場(chǎng):看上去有幾萬(wàn)家飯店,其實(shí)只有一家,都是麥當勞的分店而已,相互間沒(méi)有競爭,只有營(yíng)業(yè)區域的區分。當前,國內公立醫院的收入有公共財政投入、社保以及個(gè)人醫療支出、藥費加成三條渠道。藥費加成也即以藥養醫,是眾多的“麥當勞”們無(wú)需競爭便得以舒服過(guò)日子的“不二法門(mén)”。

新醫改方案的劍鋒直指于此,勢必觸動(dòng)既有的利益格局,而復雜的利益糾葛一直是我國醫改難以逾越的障礙。新醫改能否破除“麥當勞”們以藥養醫的利益堅冰,尚是個(gè)未知數,而在幾近壟斷的公立醫院背后,臺資醫院“不一樣”的經(jīng)營(yíng)模式就顯得愈加醒目,而更能引發(fā)我們的思索。

醫藥分離

臺資醫院市場(chǎng)化運作的最大亮點(diǎn)在于,他們有著(zhù)一套成熟的剛性體制來(lái)杜絕“大藥方、大檢查”,在醫生與藥物供應商之間建起了一道不可逾越的鴻溝,從而實(shí)現了藥與醫的徹底決裂。

南京明基醫院副執行長(cháng)江明洲在接受采訪(fǎng)時(shí)談到:明基醫院有著(zhù)嚴格的藥物供應管理流程, 醫生開(kāi)藥都是只提成分,不提廠(chǎng)商,同時(shí),醫生所開(kāi)處方則會(huì )送醫院藥委會(huì )檢查、監督,鑒別其中是否有藥性重復的藥物、藥物與疾病的適用程度,以及藥物劑量是否合適。

明基醫院的進(jìn)藥過(guò)程被拆分為諸多環(huán)節,一人列出所需藥物的品種,另一人與藥品供應商洽議價(jià)格,具體采購則有第三人承擔,藥品進(jìn)庫再換人驗收。沒(méi)有一個(gè)人負責全程,藥品供應商的回扣可謂是“欲送無(wú)門(mén)”。

而廈門(mén)長(cháng)庚醫院賦予了藥房更大的話(huà)語(yǔ)權:患者拿到的藥,要經(jīng)過(guò)藥房4道審核程序,看處方、藥品、藥量是否準確。藥劑師還可根據自己專(zhuān)業(yè)判斷處方中藥品種類(lèi)、劑量是否合適。如果不合適,藥劑師有權對處方提出修改意見(jiàn)。一個(gè)成熟的藥劑師對各種藥的藥效、不良反應、化學(xué)物理成分掌握的知識更為豐富,他們對醫生開(kāi)出的處方進(jìn)行把關(guān)監督,這無(wú)形中大大提高了藥品的透明度。

藥品的高額回扣率一直是國內醫療市場(chǎng)無(wú)法根治的“毒瘤”,“讓看病不再難,看病不再貴”在巨大的利潤面前一次又一次地變成了形式和口號。而臺資醫院的醫藥分離制度,讓患者看到了剔除這個(gè)“毒瘤”的一種可行性方法,“藥物回扣”在制度的高壓線(xiàn)下變得不能肆意妄為,一旦發(fā)現醫生違規,直接開(kāi)除沒(méi)商量。在這方面,臺資醫院的確有著(zhù)豐富的管理經(jīng)驗和強硬的執行力度。

醫管分開(kāi)

臺資醫院倡導“平價(jià)醫療、周到服務(wù)、視病猶親”的宗旨背后,還有一套嚴格的“醫管分開(kāi)”制度,醫院的企業(yè)管理和各項醫療事務(wù)分別由不同的院長(cháng)掌控。

在長(cháng)庚醫院,日常營(yíng)運工作是由總管理處負責。總管理處的工作人員負責醫院內部的物料與儀器采購、資金調度、工程營(yíng)建、發(fā)包與績(jì)效考核的統籌運作,醫院的其他成員只需要專(zhuān)注于本身醫療照護的工作,大部分的重要權力由總管理處統攬。

在業(yè)務(wù)的管理方面,依照企業(yè)的事業(yè)部形式建立科系制度,采用產(chǎn)銷(xiāo)一元化與責任經(jīng)營(yíng)的原則,如此一來(lái),各個(gè)科系就能夠配合本身的組織編制、診療程序、產(chǎn)品結構等需要,全盤(pán)規劃經(jīng)營(yíng)目標,統籌整體的診療、教學(xué)和研發(fā),從而最大限度地節約了運行成本。醫院還透過(guò)規模擴張、強有力的采購機制,以及各成本中心點(diǎn)點(diǎn)滴滴追求成本合理化,不斷壓低藥品和診療價(jià)格,使看病從“根”上便宜了起來(lái)。

同時(shí),長(cháng)庚醫院?jiǎn)⒂谩搬t師診療費”制度,也可有效地遏制“紅包現象”的蔓延。該制度以科為單位,將每月的診療收入集中起來(lái),再以一定比例進(jìn)行分配。醫院根據各個(gè)績(jì)效項目:任職時(shí)間、教學(xué)貢獻、研究貢獻、承擔的行政任務(wù)、已有的職務(wù)等等,按照一定比例重新分配收入,“收入透明化”在臺資醫院十分普遍。

明基醫院在“醫師診療”基礎上又增加了“主護護理”機制:病人收治伊始,便有一個(gè)護士專(zhuān)門(mén)護理,全程負責,對病人的情況了然于胸。在普通病房,一位護士會(huì )負責7位病人,護理病人打針、吃藥之外,扶病人上廁所,給病人打開(kāi)水、熱飯菜、換衣服等雜事,也都當仁不讓。移交給夜班護士前,必須每天詳細告示病人的情況,才能換班。而在ICU病房,一位護士只需要專(zhuān)門(mén)護理一位病人。

在責權明確,醫管分開(kāi)的制度下,醫院的每一位醫護人員除了各司其職以外,還有更多的時(shí)間、精力與患者一對一的交流,“環(huán)境舒服、態(tài)度好”,記者在明基遇到的一位患者如此說(shuō)。

“鯰魚(yú)”來(lái)襲

20多年前的臺灣,公立醫院占到80%,政府投入不足導致醫療資源供給短缺,“以藥養醫”的公立醫院依靠壟斷地位維持收益,高昂的醫療價(jià)格令患者不堪重負,醫患關(guān)系緊張得一觸即發(fā),惡性循環(huán)已是積重難返。

1983年,民營(yíng)資本進(jìn)入醫療體系,“塑膠大王”王永慶以其父之名興辦了長(cháng)庚醫院,取效美國醫院模式,兼以臺塑集團企業(yè)式的效率管理經(jīng)驗,以患者為中心,實(shí)行主治醫師責任制,經(jīng)歷3年的虧損期后,臺灣長(cháng)庚醫院最終獲得每年15%的利潤率,成為臺灣最賺錢(qián)、同時(shí)也最令病患滿(mǎn)意的醫院。

臺灣各大企業(yè)集團則紛紛效仿,民營(yíng)醫院一時(shí)風(fēng)行。面對民營(yíng)醫院的強勢競爭,臺灣公立醫院的市場(chǎng)份額不斷下降,最終被迫改革,以著(zhù)名的臺大醫院、臺北榮總醫院?jiǎn)?dòng)改革為標志,臺灣的醫療服務(wù)業(yè)就此提高效率,進(jìn)入了良性競爭,醫療風(fēng)氣為之一新。至今,島內80%的醫療份額為民營(yíng)醫院占據,公立醫院僅占20%,和改革前實(shí)現倒掛。“長(cháng)庚模式”在臺灣引發(fā)的“鯰魚(yú)效應”非同凡響。

作為島內最賺錢(qián)的醫療體系,長(cháng)庚在臺灣擁有7家分院。2008年5月,廈門(mén)長(cháng)庚醫院和南京明基醫院相繼落戶(hù),與此同時(shí),眾多臺資大鱷也紛紛進(jìn)入內地醫療市場(chǎng):聯(lián)新集團涉足上海、旺旺鎖定長(cháng)沙。“鯰魚(yú)們”能否攜帶著(zhù)臺資醫院成功的經(jīng)營(yíng)理念,在內地幾近壟斷的公立醫院中分得一杯羹,甚至引發(fā)“鯰魚(yú)效應”?

“鯰魚(yú)”之惑

長(cháng)庚醫院是在臺灣醫療大衛生體制背景下發(fā)展起來(lái)的,管理系統的位移難免會(huì )有點(diǎn)水土不服。在臺灣衛生體系中,醫師和醫院是雇傭關(guān)系,醫師不能兼職。而內地醫院的醫生則可以“轉診”,還有科研、教學(xué)的機會(huì ),另外,相對穩定的職位、不菲的退休金,都是內地醫院的優(yōu)勢。

出于各種原因,專(zhuān)家不愿意去民營(yíng)醫院工作,這極大地掣肘了臺資醫院的發(fā)展。畢竟,看好病才是最重要的,相對于良好的環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來(lái)言,病人更看重的是專(zhuān)家效應。人才梯隊的建設,是制約臺資醫院發(fā)展的一大瓶頸。同時(shí),長(cháng)庚的看病模式也面臨著(zhù)內地患者習慣的考驗:長(cháng)庚醫院看病、檢測、復診采用預約制,這不符合大陸患者習慣——人們更喜歡來(lái)一次就把出診、檢測、診斷都完成。

相比醫療習慣、管理程序而言,生存壓力更是臺資醫院需要面對的。在臺灣,王永慶所辦長(cháng)庚醫院一直采取財團法人形式即屬于“捐贈”、“慈善”性質(zhì),而在大陸的法規中,還沒(méi)有財團法人的概念,而對于社會(huì )資本包括外資開(kāi)辦非盈利性醫院的政策,也并不明朗。在醫療領(lǐng)域,中國的很多公立醫院隸屬大學(xué),一些醫療設備進(jìn)口可以享受“科學(xué)研究和教學(xué)用品免征進(jìn)口稅”規定,但是對于臺資醫院來(lái)說(shuō),進(jìn)口儀器繳過(guò)關(guān)稅后的價(jià)格有些是在臺灣購買(mǎi)的2至3倍。畢竟,鯰魚(yú)也好,沙丁魚(yú)也罷,“盈利”才是永恒的主題,3年免稅期之后,臺資醫院需要面對的是更大的生存壓力。

“以非營(yíng)利的模式來(lái)運行營(yíng)利醫院,見(jiàn)效不會(huì )很快,這點(diǎn)我們早有準備。”臺資醫院的一位負責人這樣告訴記者,“我們對于醫院未來(lái)的盈利模式很有信心:首先由病人口口相傳來(lái)積聚人氣,同時(shí)引進(jìn)多元股東,將特需醫療與平價(jià)醫療控制在2:8的比例,以利潤豐厚的特需醫療來(lái)回哺服務(wù)大眾的平價(jià)醫療。”

臺資醫院攜帶著(zhù)“不一樣”的管理經(jīng)驗,落戶(hù)內地醫療市場(chǎng),對國內僵化、壟斷的醫療系統起了一個(gè)小小的撬動(dòng)作用。雖然目前看來(lái),臺資醫院還沒(méi)有對公立醫院形成沖擊,“鯰魚(yú)效應”也未顯現。然而,衛生部副部長(cháng)馬曉偉首次披露的新醫改中關(guān)于民營(yíng)醫院的一段文字,讓我們對“鯰魚(yú)”的未來(lái)充滿(mǎn)了巨大的想象空間:民營(yíng)醫院在醫保定點(diǎn)、科研立項、職稱(chēng)評定、繼續教育等方面與公立醫院享有同等待遇。在服務(wù)準入、監督管理等方面一視同仁,鼓勵社會(huì )和民營(yíng)資本舉辦非營(yíng)利性醫院。

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